<主なQ&A>
Q︓社会課題の視点から今後行う事業を導き出しているが、リコーがやろうとしていることをどのような
基準で選んだのか︖
Ａ︓将来性という視点を重視した。SDGsに対して、どのように貢献できるかを社内で議論した際、リコー
が狙う事業を通じて、今回示した SDGs の 8 つの目標については貢献していけると考えた。それに
対するリコーの経営の方向性として、5つのマテリアリティを定めた。
Ｑ︓2022 年度に向けてオフィスプリンティングは減収が想定されているが、それによる限界利益の減少
分は引き続き構造改革で埋めていくことになるのか。また、2019 年度(1000億円)から2022年 度(1850億円)の850億円の増益は、構造改革効果とトップライン増加による増益の組み合わせ で達成していくものか︖
Ａ︓オフィスプリンティング事業は減収を見ているが、それに伴う粗利減は継続的な業務プロセス改革など
で収益性を高めることで補っていく。一方、戦略1として説明したプリンティングの事業は収益性の高
いアフターサービス収益の増加を見込んでいる。加えて、戦略 2 として説明したプラットフォームに関
するビジネスも顧客ベースの拡大により収益性・額ともに拡大していく。
Ｑ︓顧客基盤を利用して様々なものを販売することは以前から取り組んでいたと思うが、今回は何が見 直されたのか︖
Ａ︓個々のお客様の要望に対応するためにカスタマイズを突き詰めすぎると、逆に事業利益が出づらくな り、またスペシャリストも育ちづらくなると実感している。真にお客様の要望に応えるためには、リコーの 強みを活かせるサービス・ソリューションの領域を定めて、そこへ特化することとした。
Ｑ︓ソリューションビジネスを拡大していくための人的リソース強化はどのように図っていくのか︖
Ａ︓すでに日本ではフロントラインの底上げが進んできている。海外も５つの主要販社で強化が進んでい
る。特にITサービスにおいては、イギリスで買収したソフトウエアの会社が貢献してきている。一方で、
北米でのお客様との接点活動においては、さらにレベルを上げていくことが必要だろうと感じている。
Ｑ︓産業印刷事業は、現在はインクジェットヘッドの販売が中心だが、今後は完成品であるプリンタも 投入していくとの説明であった。具体的にはどのように製品を揃えていくのか︖
Ａ︓リコーは作像システム(ヘッド)に強いが、産業分野では搬送、給紙、後処理などの工程ごとにそれぞ
Ｑ︓“機能する印刷”と“デジタルビジネス”に対してそれぞれ 1,000 億円を投資するという理解で良い か︖
A︓成長戦略1と2の中で、投資をする主な対象は“機能する印刷”と“デジタルビジネス”である。産業 印刷領域についても投資が必要だと考えている。リコーは産業用のインクジェットヘッドは強いが、イン クについては、自社だけにこだわらず、質と量をさらに増やしたいと考えている。
Q︓今回はトップラインの戦略が中心であったが、バランスシート面での今後の戦略は︖
A︓リコー再起動を発表した際にお示したように、聖域なく見直しをかけていくのは事業だけではなくバラン
